Bedrijven heten creatiever te zijn dan overheidsorganisaties. “Maar die beelden kloppen niet”, zegt managementgoeroe Harry Starren, directeur van De Baak Management Centrum VNO-NCW. “Overheidsorganisaties zijn niet zo bureaucratisch en bedrijven niet zo dynamisch.” De forse bezuinigingen die sociale diensten te wachten staan, kunnen wel doorbraken forceren, denkt Starren. Als managers tenminste voldoende experimenteerruimte bieden.
Tekst: Peter Boorsma, beeld: Jeroen Poortvliet

Een mooi onderwerp. Laten we de telefoon pakken en zien hoever we komen.” Vrijwel per ommegaande reageert Harry Starren per mail op een verzoek om mee te werken aan een artikel over de vraag waarom bedrijven creatiever zijn dan overheidsorganisaties. Starren is algemeen directeur van De Baak Management Centrum VNO-NCW, auteur van uiteenlopende boeken over management, en doceert over het leidinggeven aan professionele organisaties. “Ik denk niet dat overheidsorganisaties per definitie minder creatief zijn dan bedrijven”, zegt hij als het contact gelegd is. “Er bestaat een beeld van logge en bureaucratische overheidsorganisaties die de schuld steeds afschuiven tegenover dynamische, creatieve bedrijven die overal bovenop zitten. Maar die beelden kloppen niet. Overheidsorganisaties zijn niet zo bureaucratisch en bedrijven niet zo dynamisch. Ook in grote ondernemingen moet je een hele papierwinkel door om een bonnetje vergoed te krijgen. En ook banken zijn heel erg conservatief met veel routines en managementlagen die zich makkelijk verschuilen achter de slechte markt als het tegenzit. Anderzijds heeft Nederland een relatief efficiënte overheid. Internationaal is er veel waardering voor bijvoorbeeld het gevangeniswezen en de zorg, die een goede prijs-kwaliteitverhouding hebben. Misschien heeft dat ook te maken met onze traditioneel zuinige instelling.”

Sociale diensten staan voor een enorme uitdaging. Zij moeten de komende jaren meer mensen aan het werk zien te helpen met een fractie van het budget dat daar eerder voor beschikbaar was… “Dat vergt veel creativiteit. Maar ik acht het heel wel mogelijk dat het gaat lukken. Bij een kleine bezuiniging pas je de organisatie aan door alles in mindere mate of goedkoper te doen. Maar de forse bezuinigingen die de sociale diensten te wachten staan kunnen doorbraken forceren. Dat hoeft zeker geen verslechtering te zijn. Kijk naar Vincent van Gogh, die werd onderhouden door zijn broer. Aanvankelijk met geld, maar toen bleek dat hij dit allemaal uitgaf aan drank, met schildersspullen. Toen een levering een keer uitbleef, klaagde Vincent dat hij alleen nog maar geld had voor de kleur geel. Nou, we weten allemaal tot wat voor mooie schilderijen dat geleid heeft.”

Hoe denkt u dat de sociale diensten met de bezuinigingen zullen omspringen? “Ik verwacht dat sociale diensten vooral naar de uitvoeringskosten gaan kijken. In veel sectoren is er bespaard door de klant een deel van het werk te laten doen. Denk aan het elektronisch bankieren of het zelf afwegen van groenten en scannen van boodschappen bij Albert Heijn. Verzekeraar Interpolis laat zijn klanten zelf hun schadeclaims afhandelen
met de verwachting dat ze het vertrouwen niet beschamen. Die claims worden alleen steekproefsgewijs gecontroleerd. Misschien kunnen sociale diensten het risico van een verkeerde uitkering ook bij de cliënten leggen. Die dan natuurlijk wel hard gestraft worden als ze dat vertrouwen misbruiken. Kabinet-Rutte speelt met de enorme bezuiniging op de re-integratiebudgetten wel hoog spel. Forse bezuinigingen leiden tot vernieuwing óf de sector gaat eraan kapot. In de woorden van Nietzsche: ‘Alles wat me niet doodt, maakt me sterker’.” U twijfelt niet aan het innovatievermogen van overheidsorganisaties?
“Misschien zijn mensen die in grote complexe organisaties kunnen functioneren juist wel creatiever. Vroeger waren de veiligheid en de baanzekerheid belangrijke overwegingen om bij de NS of de Post te gaan werken. Maar die zekerheid is allang niet meer zo groot. De keuze voor een baan bij de overheid lijkt veel meer te worden ingegeven door
het belang dat men hecht aan de ‘publieke zaak’, niet vanuit risicoaversie.”

Zijn gemeenten niet heel sterk geneigd steeds maar weer het wiel uit te vinden? “De afkeer van not invented here zie je overal, ook bij bedrijven. Misschien heeft het ermee te maken dat op scholen het afkijken wordt ontmoedigd. De kracht van onze Westerse cultuur is de originaliteit. Daar zijn de Chinezen jaloers op. Tegelijkertijd is het onze zwakte; we kunnen niet imiteren. We zouden meer van anderen moeten kopiëren. In deze tijd zouden we kunnen leren van landen waar de crisis eerder heeft toegeslagen. Hoe gaan de Verenigde Staten de werkloosheid te lijf? Directeuren van sociale diensten zouden op studiereis moeten naar andere landen. Daar moet je niet lullig over doen. Een mooi voorbeeld van leren komt van Unilever. De groeimogelijkheden voor de verkoop van voedsel in de westerse wereld zijn beperkt, terwijl er in ontwikkelingslanden nog een enorme markt is. Maar: daar moet eten zo goedkoop mogelijk verkocht worden, waardoor er geen marge te halen is. Toch? Unilever besloot het ter plaatse uit te zoeken en … kan er voor 80 dollarcent maaltijden bereiden en die voor 1 dollar verkopen. Een heel behoorlijke marge.”
Kunnen managers zelf iets doen om reativiteit in hun organisatie te bevorderen? “Jazeker. De Delftse hoogleraar innovatie Jan Buijs zegt: je moet divergeren en convergeren, iets dat ik vertaal als ‘knijpen en ontspannen’. Als persoon weten we dat we onder hoge druk creatief worden. Maar als die druk te lang aanhoudt, gaan we eraan onderdoor. Met organisaties is dat niet anders. Een manager moet zijn organisatie onder spanning houden en tegelijkertijd ruimte laten om oases van rust te creëren; momenten waarop het er even niet toe doet, zoals bedrijfsuitjes en heisessies. Verder moet een manager zorgen voor diversiteit in de organisatie. Daardoor ontstaat ‘uitwisselingsspanning’ waaruit nieuwe ideeën ontstaan. Creativiteit bestaat immers altijd uit het vinden van nieuwe combinaties.
Tot slot zorgt een slimme manager voor veel experimenteerruimte. Zodra iemand met een goed idee komt, moet hij kunnen zeggen: ‘Probeer het maar, beproef het maar’. Ik weet dat het gebruikelijk is om een idee eerst te onderzoeken op haalbaarheid en dergelijke. Maar dat is niet per se goedkoper. Een uitgebreide voorbereiding kost immers ook veel
geld. Het bieden van veel experimenteerruimte werkt stimulerend. Het opvallendste is dat de kwaliteit van de voorstellen verbetert, omdat de indieners weten dat er een reële kans bestaat dat ze hun voorstel werkelijk moeten uitvoeren.” *

Wie is Harry Starren?
Harry Starren (1955) schrijft en doceert over het management van
professionele organisaties en is algemeen directeur van De Baak
Management Centrum VNO-NCW. Starren was presentator van het
Teleac/NOT-programma ‘Grootmeesters in Management’. Samen
met Twan van de Kerkhof schreef hij het boek ‘De 21 geboden van
modern leiderschap’.